De manager als coach: weet je het zeker?

Ik kom ze met regelmaat tegen, managers die zichzelf veel meer als coach zien dan als leider, al dan niet met een certificaat coachend leidinggeven of een basisdiploma coachen op zak. Op zich is dat heel mooi, de coachende stiel van leiden is onderdeel van transformationeel leiderschap en daar varen zowel medewerkers als leiders doorgaans wel bij. En zeg nou zelf, als je jezelf teamcoach noemt kleeft daar een ander gevoel aan dan aan de term manager. Toch is er een aantal punten waarvan de coachende manager zich in mijn ogen goed bewust van zou moeten zijn.

Coach?

Ben je je als manager bewust van wat coachen eigenlijk is? Voor iedereen die een coachopleiding heeft gevolgd is het gesneden koek, maar ik denk dat enige nuance op zijn plaats is. Allereerst zijn er duizend-en-een verschillende coaches, waarvan een aantal in mijn ogen helemaal geen coach zijn omdat ze hele andere dingen doen dan coachen. Het woord “coach” is ook in het bedrijfsleven een soort van containerbegrip geworden. Een kleine search op internet levert de volgende titels op: operational logisitics coach (= hiërarchische managementrol) , finance coach (=adviseur of consultant), talent coach (= recruiter), hbo coach peuterzalen (= administratieve stafrol met een vleugje advisering), continuous integration / delivery coach (= een nerdy IT-rol), sales coach (= sales manager).

Kennelijk bekt het woord coach vooral lekker en klinkt het beter dan de wat meer stoffige of dure termen als stafmedewerker, adviseur, manager, consultant…. Dit draagt allemaal niet bij aan duidelijkheid rondom coachen. Coachen is namelijk iets anders dan adviseren, iets anders dan managen en iets anders dan stafondersteuning.

Coaching gaat vooral over leren. Het is mensen leren zelf te leren, er vanuit gaande dat zij zelf alles al in zich hebben om hun uitdagingen aan te gaan. Waar je bij advisering vanuit je kennis en ervaring de beste oplossing biedt, is bij coaching het stellen van de goede vragen veel belangrijker. De coachee kan met het beantwoorden van die vragen zelf de beste oplossing vinden en doorloopt daarmee een leerproces. Een consultant komt een bedrijf binnen, etaleert zijn kennis en ervaring, doet een “quickscan” en ziet op basis van zijn ervaring gelijk al de eerste “quick wins”. Een coach komt een bedrijf binnen en “begrijpt” in aanleg helemaal niets van wat daar gebeurt, stelt waardeoordelen en aannames uit en begint vooral met het stellen van vragen. Andere aspecten die bij coaching essentieel zijn, zijn gelijkwaardigheid, empathie, goed contact (rapport, respect), doel (en resultaat)gerichtheid, actiegerichtheid en vooral focus op proces in plaats van inhoud. De coachee heeft de inhoud, jij voorziet als coach vooral in een goed leerproces.

Gelijkwaardigheid?

Coaching is een proces dat zwaar leunt op het principe van gelijkwaardigheid. De coach en de coachee zijn dus gelijkwaardig, er zijn geen hiërarchische verschillen. Die gelijkwaardigheid is een belangrijke voorwaarde bij het creëren van een veilige omgeving voor de coachee. Daarmee popt gelijk een potentieel probleem op, want de relatie tussen manager en medewerker is per definitie niet gelijkwaardig. Je kunt natuurlijk een benadering hebben die gelijkwaardigheid suggereert, maar uiteindelijk ben je als manager verantwoordelijk voor de prestaties van je team en daarmee heb je ook invloed op de positie van je teamleden.

Gelijkwaardigheid is er dus niet als het erop aan komt. Betekent dat dan dat je als manager niet kunt coachen? Absoluut niet. Vooral op de taakinhoudelijke kant van het werk en het gedrag dat daarbij komt kun je als manager en hele goede coach zijn. Komt het echter aan op de relatie tussen jou als manager en je medewerker, dan kun je natuurlijk een coachende houding aannemen, maar mocht coaching écht nodig zijn, dan ben jij zelf niet de aangewezen persoon om je medewerker te coachen. Dan ben je vooral de manager in een potentieel conflict. Zorg in dat geval voor een andere, bij voorkeur, externe professional.

Inhoud versus proces

Dit is voor de manager, die vaak zelf inhoudsdeskundige is, een standaard valkuil bij coaching omdat je als manager mogelijk al weet welke oplossing de beste is, maar het leerproces danig zou verstoren als je je medewerker geen gelegenheid geeft (denk)fouten te maken. Dit gebeurt ook veel in situaties waarin coaching juist goed zou zijn, maar de beleving van tijdsdruk of het perfectionisme van de manager ertoe leidt dat laatstgenoemde het probleem oplost voordat de coachee er zelfs maar over na heeft kunnen denken. Met als gevolg dat de coachee niet heeft geleerd dit probleem op te lossen en het dus ook de volgende keer niet zal doen. Met als resultaat dat het de manager dan opnieuw tijd kost. Situaties goed inschatten, zelf je rust bewaren en op je handen blijven zitten zijn belangrijk.

Situationeel verantwoord?

Stel dat je eigenaar van een bedrijf bent en er net een felle brand is ontstaan in een klein bedrijfsonderdeel. Als het daarbij blijft is de schade nog te overzien, maar als de brand overslaat naar andere onderdelen dan wordt dat een regelrechte ramp. Gelukkig heeft je BHV-team snel en efficiënt gehandeld. Al binnen enkele minuten komen er twee brandweerwagens met loeiende sirenes het terrein op gescheurd. De commandeur stapt uit, zet zijn handen in zijn zij en zegt joviaal: “Zozo, da’s een mooie brand zeg! Eens kijken hoe we dit gaan aanpakken.” Dan roept hij zijn brandmeester. “Ernie? Wat denk jij? Hoe zou jij deze felle uitslaande brand aanpakken als je in mijn schoenen stond? Wat ontbreekt er hier dat het verschil zou maken? En wat zou jouw eerste stap zijn? Loop mij maar eens even helemaal door het protocol heen.” Vermoedelijk ben je als bedrijfseigenaar sta je dan op het punt de commandeur eigenhandig de nek om te draaien. Het punt is denk ik duidelijk: er zijn situaties waarin mensen gewoon bevelen moeten opvolgen wil je succesvol zijn. Een coachende rol is gewoon niet altijd de beste rol. Dit komt goed tot uiting in het situationeel leiderschapsmodel van Hersey & Blanchard.

Zij relateren de leiderschapsstijl per taak(gebied) aan de competen